摘要：微軟于2014年將其旗下的諾基亞移動業(yè)務(wù)出售給了富士康和諾基亞管理團隊成立的新公司。本文從企業(yè)戰(zhàn)略、市場變革、組織結(jié)構(gòu)和文化轉(zhuǎn)型四個方面，對微軟出售諾基亞的決策進行解析，并對其影響作出評估。

1、企業(yè)戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)型難解橫生變故

微軟高層曾承諾“手機是Windows的第二個生態(tài)系統(tǒng)”，因此收購諾基亞一躍成為手機制造商。這一舉措吸收了大量工程師和市場營銷人員，向生態(tài)系統(tǒng)的整合發(fā)起了挑戰(zhàn)。經(jīng)過三年磨合，微軟后來終止了所有 Lumia 和其他基于 Windows 的手機，轉(zhuǎn)向以云端技術(shù)為特色的業(yè)務(wù)。

然而，與此同時，市場環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。三星和蘋果已經(jīng)在智能手機市場占據(jù)了主導(dǎo)地位，谷歌和中國的廠商也在加入戰(zhàn)團，掀起了價值鏈重構(gòu)的浪潮。微軟未能反應(yīng)迅猛的變化，因此推出的 Lumia 水貨機型落后于市場趨勢，銷售表現(xiàn)不佳。本質(zhì)上，微軟收購諾基亞是一次親身經(jīng)歷轉(zhuǎn)型之痛的大規(guī)模企業(yè)實驗。

盡管微軟入市時機不佳，但其將蘋果和谷歌視為主要競爭對手的決策，揭示了其贏得了更多消費者信賴的強烈意愿。微軟以移動為與蘋果競爭的主要方式，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型其實并不是錯誤，只是尚未達到目標。市場和技術(shù)上的變化使得大公司舉步維艱，微軟的轉(zhuǎn)型之路更是注定了更加曲折而漫長的旅程。

2、市場變革：拐點前奏讓人疲乏

2014年，微軟決定將移動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為基于云計算的服務(wù)，開始了戰(zhàn)略重組。但市場上瞬息萬變，消費者趨勢不斷變化，使得微軟的轉(zhuǎn)型進程越來越困難。盡管微軟廣泛收購手機技術(shù)，但公司技術(shù)先進性卻遜色于亞洲手機產(chǎn)業(yè)。亞洲手機市場歷經(jīng)了數(shù)十年的成長，已經(jīng)建立了完備、成本低廉的生產(chǎn)與供應(yīng)鏈體系。而微軟不僅要通過收購和“蠶食”市場的方式縮小差距，還要挑戰(zhàn)當時占據(jù)市場主流地位的蘋果和安卓。

事實表明，微軟無法通過設(shè)備的數(shù)量、多樣性和創(chuàng)新性來滿足該市場的各種需求，令人疲乏的市場轉(zhuǎn)變占據(jù)了其大部分精力，大大減緩了公司的轉(zhuǎn)型速度。微軟與華為、中興、HTC等主要中國品牌競爭的劣勢，也使得微軟在智能手機市場上難以建立起長期競爭力。

到了2016年初，微軟宣布在移動設(shè)備淘汰賽中被淘汰。蘋果、谷歌和亞馬遜等公司在云技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面的迅速進步，也使得微軟的轉(zhuǎn)型策略更加困難和昂貴。

3、組織結(jié)構(gòu)：歷史背負沉重，振興難字當頭

作為企業(yè)業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的核心，微軟必須在轉(zhuǎn)型期內(nèi)留出足夠的空間和彈性以滿足更加注重創(chuàng)新、敏捷性和競爭力的市場要求，但同時也必須繼承公司流傳甚久的習慣和實踐。微軟旗下諾基亞的組織結(jié)構(gòu)體系，原本是通過收購、融合、并購和多次重組而形成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)。

在2013年3月的重組計劃中，公司創(chuàng)造了設(shè)備和服務(wù)部門（Devices and Services）來管理諾基亞和其他硬件部門。然而，該組織結(jié)構(gòu)體系對微軟轉(zhuǎn)型組織變革的快速性和敏捷性缺乏反應(yīng)，難以適應(yīng)迅速變化的市場和技術(shù)趨勢。

這樣內(nèi)部路線復(fù)雜、效率低下的結(jié)構(gòu)體系，在轉(zhuǎn)型過程中削弱了微軟的競爭優(yōu)勢。此外，管理分離和分權(quán)的情況在該組織結(jié)構(gòu)中很常見，這使得部門之間的身份和權(quán)力交鋒非常劇烈。無論在組織結(jié)構(gòu)上還是溝通上，微軟的轉(zhuǎn)型之路都遏制了公司的創(chuàng)新精神、敏捷度和速度。

4、文化轉(zhuǎn)型：融合與嫁接艱辛且遙遠

諾基亞和微軟的企業(yè)文化差異非常大，這是一種普遍存在的文化差異。與微軟的工程因素不同，諾基亞的文化因素包括設(shè)計、移動技術(shù)和本土消費者。這些不同的文化基礎(chǔ)極大地影響了兩家公司的文化融合過程。事實上，培養(yǎng)移動服務(wù)特性的能力和在市場需求方面保持穩(wěn)定始終是諾基亞的優(yōu)勢。

微軟與諾基亞之間的文化沖突使得轉(zhuǎn)型的進程更加緩慢。這種緩慢表現(xiàn)為曾在制造鏈下游體驗不佳，F(xiàn)innish的工程師，產(chǎn)能過剩，變革過程中的組織麻煩，企業(yè)文化的沖突等等弱點。此外，亞洲和歐洲的差異也對兩家公司的合并帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

文化轉(zhuǎn)型是一個長期、深遠且相當耗時的過程，需要大量的管理精力和時間。雖然微軟轉(zhuǎn)型獲得了諾基亞的大力支持以及其他相鄰布局，但其文化變革的緩慢進程最終成為了其轉(zhuǎn)型過程的主要挫折。

總結(jié)：

綜上所述，微軟出售諾基亞是一項有所得失的戰(zhàn)略決策，涉及企業(yè)戰(zhàn)略、市場變革、組織結(jié)構(gòu)和文化轉(zhuǎn)型等多個方面。公司的戰(zhàn)略痛點在于深度依賴Windows系統(tǒng)的成熟實踐，未能及時挖掘市場潛力和創(chuàng)新性，錯失了良機。市場環(huán)境和技術(shù)變革也成為公司戰(zhàn)略調(diào)整的難題。組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型同樣是艱辛和漫長的過程，其實現(xiàn)需要更多的管理層和技術(shù)投資。企業(yè)可以從中得出啟示，即在面對競爭日益激烈的市場時，不斷審視自身的競爭力，重視創(chuàng)新和文化融合，并加強組織結(jié)構(gòu)的敏捷性。